记者：李治　稿源：三湘都市报
 
　　“路桥湘军”在自己家乡湖南的西部凤凰有一块伤，仿佛还没有结疤，稍微碰一碰，就让人痛到了心里去。

但是，不管是苦难，还是忧伤；挺起胸膛面对，才是唯一的出路。

一年多以后，省路桥公司正从去年那场黑色的记忆中走出。痛定思痛，卧薪尝胆，誓将“路桥湘军”招牌擦亮。

“三年见成效。”说这话的，是新的带头人是叶新平。
 
　　快速发展的湖南六建
 
　　有很长一段时间，叶新平这个名字更多地属于湖南省第六工程公司。

2001年至2007年，叶新平是湖南省第六工程公司负责人。2001年 ，他在公司首先提出了“湖南六建，诚信立业”的经营理念，通过建立企业的信用体系，规范企业和员工的行为，以诚信经营赢得了如万科、金地、珠江等一大批有实力、有品牌的长期战略合作伙伴，在地产开发高端领域始终占有较大的市场份额。

转变职工陈旧观念，激励职工融入市场，是叶新平带领企业拓展市场的制胜之举。2002年，他又在企业全面建立了三个层面的立体经营体系，构筑企业全新的经营模式和经营格局。全新的机制带来了发展的全新气象。湖南六建在全国28个省、市、自治区建立了分公司，承建项目遍及国内数十个城市，并在沙特、利比里亚等国外市场一展身手。7年来，企业累计承接施工任务200亿元。经营规模逐年攀升，从2001年的7.5亿元迅速增加到2007年的60亿元，年均增长40%以上。几年时间，差不多长大了十倍。
六建公司职工告诉记者，在每次工程开工前，制定《创优管理办法》和编制高于国家标准的《六建创优工程质量标准》成为企业领导人日程里的重要工作。该公司施工的湘雅二医院第二住院大楼工程荣获2006年鲁班奖。这是省建六公司继省工商银行高层住宅楼、省人民银行综合楼、黄花机场新航站楼、贺龙体育场工程之后，6年获得的第七个鲁班奖（其中湘雅二医院第二住院大楼同时获得主体工程、机电安装和装饰工程三个鲁班奖），创下了全国建筑行业的一个奇迹。 
 
　　湖南路桥的“一化三基”
 
　　2008年1月，叶新平担任湖南路桥建设集团公司董事长兼总经理。走上新的岗位，他提出了湖南路桥“一化三基”基本战略：即实施集团化发展战略和强化基本队伍建设、强化基础产业建设、强化基础管理建设。

这既是一次毅力的挑战，也是一场智慧的考验。这次等待着叶新平的，是一个有着50多年光辉历史、曾经为中国的道路、桥梁建设创造了一个又一个奇迹的全国品牌企业，承载着全省建筑行业的荣光；同时也是一个由于历史的原因造成企业体制改革不到位的“计划堡垒”，再加之凤凰“8.13”事故带来的严重后果，企业的发展重新面临着又一次重大抉择。

“不换观念，就换人；不改面貌，就换班子；不交钱，就交权”，“我为路桥做贡献，不给企业添麻烦”，“以质量求生存，以效益论英雄”……叶新平以全新的理念激发了全体路桥人“人心思变、人心思干”的热情。继而，“再造流程，强化管理”、“开源节流，建立财源”、“稳定经营规模，提升经营质量”、“小公司、大市场”等一项项更加具体的新举措，在无声却坚定地诠释着叶新平履新时的诺言。
 
　　“树根理论”
 
　　一年来，叶新平带领湖南路桥全面实施质量工作、安全工作和管理工作督查与整改，夯实质安基础，逐步正从去年那场黑色的记忆中走出。为建立企业有效的管理监控体系，他通过在企业内建立和完善内部规章制度，出台10项管理制度，建立了企业科学的管理体系。

2008年7月，湖南路桥集团和湖南省公路机械工程有限公司正式合并重组。叶新平接手后，将机械工程有限公司的四级管理机制一刀“剪”成三截，实行总部、分公司和项目垂直管理。“做企业的大树，根枝的旁系发达能长得茂密，但直系不能太长，否则一个节点出问题，就会影响全盘，”他形象地比划着说。自此，“树根理论”在同行间不胫而走。

为提升企业的市场竞争力，湖南路桥积极调整产业结构，在进一步牢固路桥主业的基础上，拓展房地产、BOT投资等领域，同时向市政、铁路、水利、房建、物业等相关联产业开拓。在抗冰救灾、抗震救灾工作中，叶新平带领湖南路桥人积极投身抗灾一线，并踊跃捐款捐物近百万元……通过一年的艰辛努力，湖南路桥通过外拓市场、内强管理、重塑形象，在极度艰难的情况下承接施工任务30多亿元，完成产值25亿元。

“明年将是个变化的年头，我们将在狠抓生产经营的同时，将优良资产剥离，积极申请上市。后年起，我们将迎来快速发展的格局!”笑起来，叶新平很自信。